Adaptieve Strategie

Het begon allemaal zo mooi. 2020, een nieuwe decennium, met een economie die op top snelheid draaide. Eén virus veranderde alles. Niets is meer zeker. Veranderingen zijn overal. Of dat uiteindelijk ook slecht is, is evenwel maar de vraag. Welke bepalende competenties zijn nodig?

Jaren lang domineerde Mercedes de Formule 1. Eindelijk is het kampioenschap dit jaar (2021) iets spannender en lijkt Red Bull succesvol te worden. In de jaren voorafgaand aan de Mercedes dominantie was Red Bull ook meerdere jaren achtereen succesvol. In de vijftiger en zestiger jaren, de tijden van Juan Manuel Fangio, Stirling Moss en Jim Clark was het heel anders. Toen was het de auto en vooral de coureur die bepalend waren. Fangio werd wel 5 keer wereldkampioen, maar voor 4 verschillende merken: Alfa Romeo, Maserati, Ferrari en Mercedes.
Heden ten dage gaat het in de Formule 1 over het verwerken van complexe signalen en het maken van aanpassingen op basis van de mechanische en elektronische data. Honderden sensoren in de auto’s voorzien een team continue van data over duizenden variabelen, van weers- en asfaltcondities tot toerentallen, motortemperaturen en bandendruk, rembalans, en veel meer worden ingeladen in simulatiemodellen, die de “splitsecond” beslissingen en handelingen van de coureur begeleiden. Eén telemetrische innovatie van één team betekent een uitdaging voor alle andere teams.

In de bedrijfsleven gaat het niet anders. In de huidige met data doordrenkte tijd, met complexe en continu variërende informatie moeten bedrijven steeds meer zich baseren op geavanceerde systemen om tot selectie van informatie en tot patronen en ontwikkelingen te ontdekken en zodoende tot de juiste keuzes te komen.

Ontwikkelingen
Ondernemingen hebben veel meer met onzekerheid te maken dan 20- 30 jaren geleden. Zaken veranderen snel, nieuwe technologie, grotere transparantie. Wat vandaag nog werkt, is morgen achterhaald. En dat maakt voor directies van bedrijven het er niet gemakkelijker op. En dat weerspiegelt zich in de bedrijfsresultaten. Zagen we tot deze eeuw bij bedrijven nog redelijk stabiele marges, sindsdien is de volatiliteit van bedrijfsresultaten sterk gestegen en zijn de onderlinge verschillen tussen de bedrijven met hoge marges en kleine marges toegenomen.
Marktaandeel en marktleiderschap bieden ook al geen zekerheid meer. De vroegere correlatie tussen marktaandeel en winstgevendheid is in sommige bedrijfstakken al lang verdwenen. Marktleiders hebben niet meer per definitie de hoogste winstgevendheid.
Nog lastiger is het dat het al niet eens meer duidelijk te bepalen is in welke bedrijfstak een bedrijf werkzaam is en wie nu de echte concurrenten zijn. Zo worden IT tech-bedrijven producenten, nemen retailers de taken van rederij en forwarder zelf in eigen hand en gaan software bedrijven gezondheidszorgtaken op zich nemen.

Het gevolg van al deze ontwikkelingen is dat het bepalen van een strategie voor veel directies in veel bedrijfstakken tot een uitdaging is geworden.

Strategische planning
Wat ook meespeelt, is, dat de traditionele benadering van strategiebepaling nog steeds als het antwoord gezien wordt op het omgaan met verandering en onzekerheid. Maar de traditionele strategieproces gaat er van uit dat de omgeving, waarin een onderneming actief is, redelijk stabiel en voorspelbaar is. Want het doel van strategieën, zo werd en wordt vaak nog steeds gedacht, is toch het opbouwen van een blijvend en daarmee een statisch concurrentievoordeel. Dat is door slimme positionering en het ontwikkelen van de juiste vaardigheden en competenties er voor te zorgen, dat wat de onderneming doet buitengewoon goed te doen. En daarbij periodiek de strategie te reviewen, de richting en de structuur te bepalen en op basis van een analyse van de industrie een forecast op te stellen.

Steeds meer komen ondernemingen tot inzicht dan het zo allemaal niet meer gaat. Ze ervaren, dat strategiebepaling niet meer een kwestie is van het doorlopen van een proces en een procedure. En dus wordt het wellicht eens tijd om zich vragen te stellen:

  • Als een bedrijfstak of industrie niet meer afgebakend is, hoe bepalen we dan onze positie en met wie concurreren we?
  • Hoe kun we nog concepten toepassen, die gebaseerd zijn op schaal of marktpositie, als de marktleider van vandaag, morgen één van de vele volgers is?
  • Als de omgeving zo beweeglijk en onzeker is, hoe kunnen we dan nog de traditionele manier van strategische analyse als kern voor onze strategische planning en forecasting hanteren?
  • Als we overspoeld worden door data en informatie, hoe kunnen managers nog de juiste signalen oppikken om de impact van veranderingen te begrijpen en daar naar te handelen?
  • Als veranderingen zo snel gaan, zijn dan nog steeds met 3 of 5 jaren planningen relevant?

Competenties
Kortom, wat als blijkt, dat een strategisch concurrentievoordeel niet meer te maken heeft met positie, schaal of met het als eerste aanbieden of leveren van bepaalde producten of diensten?  Want al deze factoren reflecteren slechts een statische situatie. En als tevens blijkt dat een strategie niet voor een bepaalde tijd, zeg enkele jaren, blijvend succesvol is, hoe kan dan een onderneming nog succesvol zijn? Zouden we dan niet veel meer de strategie van ondernemingen moeten relateren aan het bevorderen van aanpassingsvermogen van de organisatie en vooral van de mensen die deze organisatie vormen?

Anders gezegd, in plaats van ergens heel erg goed in te zijn, moeten bedrijven goed zijn in het leren nieuwe dingen te doen.

Daarvoor is het nodig er naar te streven om veranderingssignalen te herkennen en daar naar te handelen. Bedrijven moeten zich aanwennen om te experimenteren en dit snel, vaak en economisch verantwoord, veelal op kleine schaal doen. En niet alleen met producten of diensten, maar vooral ook met de complexere business- en verdienmodellen, met processen en systemen en dus ook met strategieën te experimenteren. Maar dat vereist het vermogen, de competentie om te durven.

Strategieontwikkeling verlangt vier bepalende competenties van een onderneming. Dat zijn

  1. het vermogen om signalen op te pikken en daarop te handelen
  2. het vermogen en de durf om te experimenteren
  3. het vermogen of complexe ondernemingssystemen aan te passen
  4. het vermogen om de mensen in de onderneming mee te nemen

Nu worden deze uitdagingen meestal aan grote ondernemingen verbonden. Alsof groot synoniem is aan log en kleine ondernemingen flexibeler zijn en meer durven. Lange tijd is dat gedacht, echter uit onderzoek blijkt dat baanbekende en succesvolle vernieuwing veel meer bij grote ondernemingen met een directief leiderschap voorkomt, dan in de beweeglijke agile startups. Juist kleinere ondernemingen blijken vaak onvoldoende in staat deze vier competenties te ontwikkelen en in te zetten.

Vragen
Nodig is het kijken naar vreemde vogels, naar andersdenkenden, naar de “mavericks” in de markt. Vaak zijn dat bedrijven, die in een geheel andere industrie actief zijn, die een ander businessmodel hanteren. En zelfs als ze (nog) niet in uw bedrijfstak actief zijn, of een ander model hanteren, dan nog zijn het de bedrijven waarbij u zich zou moeten vragen: Stel dat iemand zoiets in onze industrie zou doen, stel dat zoiets in onze industrie zou kunnen, wat zou dat dan voor ons betekenen?

Een tweede vraag die u zich moet stellen is: wat kan er gebeuren als de huidige veronderstelde zekerheden geen zekerheden meer zijn? Wat als aannames en veronderstellingen nu eens niet juist blijken? En als ontwikkelingen nu eens sneller gaan dan dat we ons gedacht hebben? Want als er één ding is dat we in het afgelopen corona jaar hebben geleerd is, is dat zekerheden tamelijk onzeker kunnen zijn. Alleen al de ervaring, dat een virus de mondiale economie op zijn kop kon zetten, had niemand kunnen denken of beter nog, wilde niemand zich denken.

De derde vraag is: welke risico’s zijn verbonden met niets anders doen, en welke risico’s zijn verbonden met wel dingen anders doen? Risico’s analyseren is daarmee essentieel. Het vermogen om aan risico’s in te schatten en daarbij een scenario’s te ontwikkelen en deze te toetsen, uit te proberen, is wellicht nog belangrijker geworden als ooit te voren. Het probleem echter is dat dit voor ons mensen niet zo eenvoudig is. We houden niet zo van risico’s.

Het vermogen om de mensen in de organisatie mee te krijgen is dus in hoge mate afhankelijk van het vermogen om scenario’s te ontwikkelen op basis van risico’s en zo te leren om te gaan met cognitieve en organisatorische flexibiliteit.

Beweeglijkheid
Net als in formule 1 geldt dat snelheid bepalend is. De snelheid in het aanpassen aan veranderingen is een functie van de verandercyclus en de snelheid waarop beslissingen tot stand komen. Voor een raceteam en voor de coureur in de formule 1 is dat overduidelijk.
En zo ook is dat voor ondernemingen. Als de onderneming met snelle veranderingen te maken heeft, is het zaak strategie processen te versnellen, de methoden simpeler en de planningssystematiek lichter te maken. In plaats van 1x per 3 of 5 jaren een uitgebreid en diepgaand strategieplanningsproces te doorlopen en een jaarlijkse gedetailleerde budgettering op te stellen, kan het zijn, dat een halfjaarlijks canvas-achtige methodiek veel zinvoller is.

Adaptief
Maar een adaptieve benadering is geen wondermiddel. Het zou namelijk kunnen dat uw bedrijfstak geen ontwikkelingen kent en dus voorspelbaar is. Dat zou toch kunnen?
Maar als u vervolgens weer in de echte realiteit terugkeert en het blijkt dat de werkelijkheid toch minder zeker is dan u dacht, kan het zijn, dat een adaptief en dynamisch strategieproces nodig blijkt. Uw succes, soms zelfs het overleven van uw onderneming baseert zich dan op het vermogen om een organisatie te bouwen die zich kan en wil aanpassen.

Het Chinese woord voor “crisis” bestaat uit de twee tekens “Wei” en “Ji”, die respectievelijk “gevaar” en “kans” betekenen. De “corona crisis” als kans kon niet minder waar zijn voor bijvoorbeeld online supermarkten, voor bedrijven in online samenwerking software, en voor e-learning partijen. Ondernemingen die actief waren in zekere, stabiele bedrijfstakken met bijna geïnstitutionaliseerde marktverdelingen, als levensmiddelendetailhandel, telecommunicatie en onderwijs. De wereld ziet nu wat deze partijen inzagen: ondernemen met adaptieve strategieën brengt bedrijfsgroei en levert resultaten.

Klaas Meekma

Recente blogs


 
 
social-twitter   social-twitter

Contact gegevens

  • Adres: Baakhoven 1a
                  6114 RJ  Susteren
  • Tel:       046 449 7346
  • GSM:    06 2279 6617
  • Email:  Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.
imonkeys seo webdesign li