De bal ligt bij de directie

Steeds vaker hoor ik verkopers en managers verzuchten dat het niet meer zo simpel is als voorheen. Markten veranderen in rap tempo. Verkopen is lastig, onderhandelen al helemaal. Vaak is het moeilijk tegen goede prijzen te kunnen verkopen. Strategische keuzes maken is dan essentieel.

Er zijn bijna geen branches of industrieën die nog rustig voortkabbelen, waar alles nog zo gaat als voorheen. In de huidige, snel veranderende wereld worden bedrijven en organisaties gedwongen over hun businessmodellen na te denken.

En het beperkt zich niet tot de detailhandel waarvan we dagelijks kunnen waarnemen wat de gevolgen zijn van veranderend klantengedrag en hoe deze gevolgen zichtbaar worden in de winkelstraat.
Maar ook robuust gedachte sectoren krijgen te maken met ingrijpende veranderingen en met concurrentie uit onverwachte hoek.
Zo wordt in de ooit zo stabiele financiële sector, banken en verzekeringsmaatschappijen, gedwongen over hun toekomst en vooral over hun waardepropositie na te denken. Niet alleen vanwege de langdurende nasleep van de financiële crisis van 2008, de gevolgen van het financiële beleid van de ECB op het verdienmodel, maar de 'agile' en vooral sterk klantgeoriënteerde 'fin-tech' bedrijven eisen in rap tempo een substantiële positie in de financiële markt voor zich op.

Zo wordt de maakindustrie door digitalisering volledig op zijn kop gezet. Digitalisering verandert niet alleen de productiemethoden en technologieën, maar de gehele 'supply chain' radicaal. En denkt u dat dit slechts met logistiek en zo van doen heeft? Industrie 4.0 betreft niet alleen de productie, de techniek, logistiek, maar heeft een impact op de alle functies binnen het bedrijf, productie, finance, human resources, management en vooral natuurlijk ook verkoop. Denken in doelgroepen zal worden tot denken in individuele klantproposities.

Het blijft echter niet beperkt tot traditionele bedrijven en ondernemingen, ook overheden en maatschappelijke organisaties zullen over hun markten en hun waarde moeten nadenken. Helemaal wordt dit duidelijk als instellingen de transitie naar van maatschappelijk naar ondernemrschap moeten maken, zoals bijvoorbeeld de zorg. Alleen al de vraag wie nu eigenlijk de klant is en hoe de aanbieder van zorgdiensten de individuele klant centraal kan stellen gefet het belang van de strategische dimensie aan.
En dat beperkt zich niet tot producenten en leveranciers van medicijnen en medische producten, maar ook ziekenhuizen en zorgcentra voor bijvoorbeeld revalidatiezorg en ouderenzorg, moeten hun businessmodel herdefiniëren. De veranderingen, maatschappelijk, maar ook vanwege andere financieringssystemen en concurrentie vanuit geheel andere branches, maken dat het zorglandschap en het spelveld verandert. En dat heeft zo zijn invloed op de primaire waardecreatie-  het verlenen van zorg - als ook de commerciële en maatschappelijke waarde.

Directies en management worden gedwongen strategisch hun waardeperspectief nieuw te overdenken. Ze moeten nadenken over hoe hun onderneming waarde kan blijven creëren en voor wie hun organisaties ook in de toekomst waardevol zijn. De strategie is bepalend voor hoe op de werkvloer waarde tot stand komt en hoe deze waarde aan de individuele klant verkocht gaat worden. En daarmee hoe over deze waarde onderhandeld wordt.

Als u nog van mening bent dat verkoop en onderhandelen een spel van koopmanschap, boerenslimheid en 'dirty tricks' is, is het raadzaam eens naar het grotere geheel te kijken. Vaardigheden zijn natuurlijk belangrijk. Maar u zult merken dat uw strategische keuzes uw resultaat bepalen, uw handelen bepalen en dus ook uw onderhandelen bepalen.

Een simpel voorbeeld: Hoe vaak komt het niet voor dat een bedrijf kiest een totaalleverancier te zijn. U herkent deze aanbieders door uitspraken als: Wij leveren alles. Beste klant, dat hebben wij ook, dat kunnen we beter.
Als u ervoor kiest om uw producten en uw dienstverlening vergelijkbaar te maken met vele anderen, als u er dus ervoor kiest om strategisch kuddegedrag te vertonen, wees ervan bewust dat u veel concurrenten zult hebben en uw aanbod voor klanten wellicht niet onderscheidend is. Als een klant uw prestatie niet van anderen kan onderscheiden, dus als hij van mening is dat u vergelijkbaar bent, dan is de laagste prijs bepalend.
En als deze prijs onder uw kostprijs ligt, dan ziet het er niet al te best uit. Want dat uw klant niet echt in uw kostprijs is geïnteresseerd, dat is u ondertussen wel bekend, mag ik veronderstellen.
De staalindustrie heeft bijvoorbeeld hiermee te kampen. De eerlijkheid gebiedt op te merken dat wereldwijd het spel door overheden en overheidsmaatregelen soms sterk beïnvloed wordt. Maar ook door identieke productgeoriënteerde prestaties, commodity producten en diensten en een enorme overcapaciteit ervaren staalproducenten grote prijsdruk.
De aanwezigheid van prijsdruk is kenmerkend voor vele gestandaardiseerde en genormeerde producten en diensten, waarbij door de aanbieders vooral productgeoriënteerde strategische keuzes zijn gemaakt in plaats van klantgeoriënteerde business keuzes.

Succesvol verkopen en succesvol onderhandelen wordt in grote mate bepaald door de strategische keuzes die u maakt. Uw businessmodel overdenken is daarom absolute noodzaak als u over de waarde van uw prestatie met uw klanten praat. Zeker als daarbij alternatieven ter sprake komen. Dat betekent namelijk dat concurrentiedruk en prijsdruk voortkomt uit de strategische keuzes die u maakt en heeft gemaakt. Zo kiest u zelf uw concurrenten en kiest u de mate van prijsdruk. En kiest u zelf hoe u en uw verkopers het verkoop- en onderhandelingstraject ervaren.

Misschien stelt het u een beetje gerust. U bent niet alleen. Ook in mijn tak van sport komen ontwikkelingen keihard binnen. Als consultant, als trainer en zelfs als spreker is het zaak strategische keuzes te maken en de daaruit voortkomende waardepropositie te positioneren.
Als een prospect - voor alle duidelijkheid, dat is een mogelijke klant die met een order dreigt - mij vraagt of ik zijn account managers enkele onderhandelingstrucs wil bijbrengen, dan vraag ik meestal of hij nog eens na wil denken over wat hij en zijn verkopers echt nodig hebben. Ik lever namelijk graag wat mijn klanten nodig hebben. Niet altijd is dat ook wat ze vragen. Het betekent echter wel dat sommige prospects niet klant worden. Keuzes maken heeft altijd consequenties.
Het is gebleken dat deze strategie erg onderscheidend en vooral waardevol is. Niet alleen voor mij, maar vooral voor mijn klanten.

Klaas Meekma.

 

 

Recente blogs


 
 
social-twitter   social-twitter

Contact gegevens

  • Adres: Baakhoven 1a
                  6114 RJ  Susteren
  • Tel:       046 449 7346
  • GSM:    06 2279 6617
  • Email:  Dit e-mailadres wordt beveiligd tegen spambots. JavaScript dient ingeschakeld te zijn om het te bekijken.
imonkeys seo webdesign li