Das große Misstrauen der Manager

Weniger Kontrolle, dann Bummelei. Führungskräfte aus Unternehmen in Deutschland stehen der Arbeit ihrer Beschäftigten im Homeoffice im internationalen Vergleich skeptisch gegenüber. Was ist da falsch gelaufen?

Führungskräfte aus Unternehmen in Deutschland stehen der Arbeit ihrer Beschäftigten im Homeoffice im internationalen Vergleich skeptisch gegenüber. Das geht aus einer repräsentativen Yougov-Umfrage im Auftrag von Linkedin unter 2000 Führungskräften aus elf Ländern hervor.
Diese Skeptiker unter den deutschen Managern befürchten vor allem, dass die Mitarbeiter im Homeoffice ihrer Arbeit nicht nachgehen. 38 Prozent der Befragten aus Deutschland äußerten diese Bedenken. Ebenso in den Niederlanden fiel der Wert genau so hoch aus. Deutlich weniger Bedenken haben Manager in diesem Punkt in Italien und Brasilien (jeweils 17 Prozent), Großbritannien (21 Prozent) und Frankreich (22 Prozent).

Grundsätzlich befürchten gut ein Drittel der Managerinnen und Manager (37 Prozent) in Deutschland negative Folgen für ihr Unternehmen, wenn sie Mitarbeitern flexibles Arbeiten ermöglichen.

Wenn es aber um ihre eigene Rolle geht, so die Yougov-Umfrage, haben die Managerinnen und Manager weniger Vorbehalte. Die meisten Befragten (71 Prozent) sehen sich in der Lage, eine räumlich verteilte Belegschaft zu führen.
Gleichzeitig räumen sie mögliche Herausforderungen ein: So befürchten sie etwa, dass die Zusammenarbeit innerhalb der Teams schwieriger wird. Außerdem können sie sich vorstellen, dass sich Mitarbeiter, die im Homeoffice arbeiten, bei Beförderungen oder in ihrer Karriereentwicklung benachteiligt fühlen. Mehr als zwei Drittel (70 Prozent) wollen ihre Mitarbeiter künftig weiter zwischen drei und fünf Tagen in der Woche im Büro sehen.

Trotz aller Bedenken sehen aber mehr als vier Fünftel der befragten Manager in Deutschland (84 Prozent) die Vorteile der Arbeit im Homeoffice. So könne man etwa auch Bewerber einstellen, die aufgrund familiärer Verpflichtungen Flexibilität benötigen, oder die nicht in der unmittelbaren Umgebung leben.

Mitarbeiterproduktivität
Eine Studie von CapGemini (2020) zeigt ein ganz anderes Ergebnis. Gerade in der Pandemie beim Heimarbeit ist der Mitarbeiterproduktivitätsräte um 24 % gestiegen. Die Ursachen dieser Anstieg sind zurückzuleiten nach die Reduzierung der Reisezeiten, flexible Arbeitsstunden und die Einführung von digitalen und virtuellen Arbeitstools.

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Natürlich könnte es so sein, dass die Struktur der Industrie je Land Einflüsse auf die Ergebnisse hat. Deutschland ist Industrieland, der Anteil des verarbeitenden Gewerbes an der gesamten Wertschöpfung der deutschen Wirtschaft lag 1994 bei 23,1 Prozent und vergangenes Jahr bei 23,7 Prozent. Stärkste Branche des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland ist der Maschinenbau, der mehr als ein Siebtel ausmacht. Die zweitgrößte Industriebranche war der Fahrzeugbau mit den Automobilzulieferern, die zusammen ebenfalls knapp ein Siebtel erbrachten. Wenn auch der Anteil der Industrie an der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung seit fünfzehn Jahren erstaunlich konstant geblieben ist, so hat sich doch die Beschäftigung deutlich verringert. Derzeit sind es rund 7,7 Millionen Arbeiter.

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CapGemini hat festgestellt, auch in der Industrien, wo ein Großteil der Arbeit mit manueller Arbeit assoziiert wird, dass während die Pandemie die Digitalisierung und Kunstliche Intelligence schon positiv auf der Produktivität daran beigetragen haben. 51 % der Hersteller hatten Produktivitätssteigerung festgestellt, nur 20 % meldete einen Rückgang. Unternehmen aus Deutschland, Frankreich, Spanien und die USA zeigten über 20 % Produktivitätszunahme.

Menschenbild
Wie kann es so sein, dass Führungskräfte sich dermaßen irren? Wie kann es sein, dass sie die Gefühle des Misstrauens bevorzugen über Daten und Fakten. Oder entsteht das Gefühl des Kontrollverlusts aus Unvermögen? Könnte es ja einmal so sein, dass manche Führungskräfte sich, vielleicht unbewusst, bewusst sind, dass sie in Prinzip selbst überflüssig sind? Weil, wenn die Beschäftigten im Homeoffice ohne direkte Kontrolle produktiver sind als in der Firma, könnte den Eindruck entstehen, dass die direkte Kontrolle, mehr als gedacht, die Arbeitsproduktivität negativ beeinflusst.

Doch man sollte nicht immer alles so negativ sehen.
Positiv betrachtet, könnte es doch so sein, dass die Beschäftigen dermaßen (intrinsisch) motiviert sind, dass sie ohne direkte Führung und Kontrolle besser arbeiten, weniger Zeit verlieren, bzw. mehr Zeit nützlich anwenden, weil keine direkte Führung.

Humanokratie
In einer Post-Pandemie-Welt sollten wir uns von ein bürokratischen und auf kontrollebasierten Modell in einem auf beitragsbasierten Modell bewegen. Das verlangt aber eine grundlegende Änderung unseres Denkens.
Wir müssen uns andere Sichtweisen aneignen bezüglich der Fragen, wie wir uns in den Unternehmen organisieren, welche Koordinationsmechanismen wir brauchen und wie wir über die Arbeitsmotivation des Menschen denken. Inwieweit brauchen wir Koordinationsmechanismen des vorherigen Jahrhunderts, wie Kontrolle, Regeln und Prozessvorschriften?
Vielleicht müssen wir gelerntes verlernen. Wir müssen uns von dem bürokratischen Organisationsmodell, basiert auf maximale Einhaltung und Erfüllung von Regeln und Vorschriften, verabschieden und ein größerer Fokus zur Schaffung von Werten priorisieren?

Statt einer Bummelei-Vermutung und eines Misstrauens eigener Angestellten, - implizit eine Disqualifikation des eigenen Personaleinstellungsverfahrens - sollten Führungskräfte den Mitarbeitern Vertrauen schenken. Umgekehrt ist aus Mitarbeitersicht die Vertrauenswürdigkeit eines Unternehmens ebenso an Führungspersönlichkeiten geknüpft, denen sie guten Gewissens ihr Vertrauen schenken können.
Vertrauen schenken, um Vertrauen zu erhalten.

Klaas Meekma

NB: Meiner Tipp für alle Manager: lesen Sie das Buch „Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them“ von Gary Hamel und Michele Zanini.

 

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