Führung ohne Vision und Engagement

In vielen Unternehmen wird von digitaler Transformation geredet. Welches Unternehmen beschäftigt sich heutzutage nicht mit dem Thema digitale Transformation? Trotz die viele Investitionen, Beratungen, Transformationsmodelle und „Businessmodell-Canvasse“ werden keine wesentlichen Änderungen vorgenommen. Klaas Meekma erläutert die notorische Stolpersteine der digitalen Transformation, die dafür sorgen, dass viele Unternehmen von (digitalen) Transformation reden, gibt es vielleicht einige Bewegung, aber ist die Richtung in der künftige Entwicklungen verlaufen werden unklar.

Notorischer Stolperstein 3: Führung ohne Vision und Engagement

Die digitale Transformation, wie jede Transformation verlangt eine Vision. Eine Volk ohne Vision geht zur Grunde, so eine Weisheit des König Salomos. Was für ein Volk gilt, gilt auch für ein Unternehmen.

Vieles was in einem Unternehmen geschieht, bzw. nicht geschieht, entsteht aus eine Vision und Vorstellungen bzw. entsteht aus einem Mangel an Vision und Vorstellungen. Wenn ich es einmal leicht konfrontierend und höflich provozierend sage, wenn das Topmanagement eines Unternehmens eine klare und gut kommunizierte Vision der Rolle des Unternehmens in der digitalisierten Welt fehlt, also ohne perfektes Zukunftsbild des Unternehmens, so wie sie sich selbst gerne sieht, wird das Unternehmen zum Spielball des Umfelds.

Eine Vision ohne Handeln ist ein Tagtraum. Handeln ohne Vision ist ein Alptraum. (japanisches Sprichwort).

Im Prinzip geht die digitale Transformation nicht anders als eine normale Transformation, wenn es überhaupt normale Veränderungen gibt. Dabei ist der entscheidende Faktor: die Vision. Das bedeutet, das Formulieren und Operationalisieren einer Ambition, welche führend ist für alle Transformationsentscheidungen und -aktivitäten. Bei der Formulierung solcher Vision darf man ruhig die restriktiven und negativen Einflussfaktoren ignorieren und nur die positiven und optimistischen Einschätzungen berücksichtigen.

Digitale Transformation fängt oben an, das heißt, die digitale Transformation ist Chefsache. Es ist zwingend notwendig, dass in der Spitze des Unternehmens ein oder einige Manager in der Lage sind, nicht nur die Entwicklung zu verfolgen, aber die Entwicklungen in neuen Geschäftsmodellen umzusetzen. Organisationen, welche erfolgreich sich entwickeln in einer digitalen Welt, zeigen, laut Studien, dass die CEO’s eine führende Rolle haben in der Transformation. Da gegenüber gibt es kaum Beispiele von erfolgreiche Transformationen, welche aus der Arbeitsebenen stammen.

Die meist erfolgreiche Transformationen werden zeigen ein stark direktiven von oben gesteuertes Prozess. Deswegen ist es desto gravierender, dass die Mehrheit der CEO’s selber angeben, nicht der Eigentümer und die treibende Kraft hinter der digitalen Transformation des Unternehmens zu sein.
Die Begeisterung für Veränderungen geht meistens schnell verloren in den unteren Etagen der Organisation. Vielleicht entsteht das aus einem Mangel an Einsicht und Verständnis. Warum hat zum Beispiel die Automobilindustrie die Elektrotransformation versagt, warum der Kleinhandel die online Transformation? Vorstände, ähnlich wie anderen, wissen von den Trends und Entwicklungen Bescheid.

Ich glaube nicht, dass Vorstände diese Einsichten und diese Visionen nicht haben bzw. sie sich nicht vorstellen können. Visionäre Redner und visionäre Autoren gibt es genügend. Aber nur das Zuhören, das Lesen oder Verstehen reichen nicht aus.
Viel mehr hat es zu tun mit einem Unvermögen, die Vision und die Ziele zu operationalisieren und zu kommunizieren und/oder ist die Ursache der Abwesenheit einer Vision verbunden mit Angst für die unbekannten Folgen. Es gibt meiner Meinung nach ein Mangel an Führungskräfte, die in der Lage sind eine klare Vision zu formulieren und anschließend auf kompetent Weise die Mitarbeiter zu motivieren sich in der richtigen Richtung zu bewegen. Etwas ausdenken und ein perfektes Zukunftsbild entwickeln, geht vielleicht noch einigermaßen, aber als Führer die Mitarbeiter das Bild vorzeigen und vorgehen in der Umsetzung, ist eine komplett andere Geschichte.

Eine Visionsmangel führt meistens dazu, dass bei der Operationalisierung einer digitalen Transformation nur viele Initiativen ohne eine klare gemeinsame Richtung entstehen. Ein Grund dafür ist, dass im Mehrheit die Vorstände der Unternehmen sich primär fokussieren auf die Ergebnisse der heutigen Geschäftsmodelle. Die Vorstände sind oftmals zurückhaltend, wenn es um neue Geschäftsmodelle geht. Sie meinen, dass neue Modelle nicht im Interesse der Aktionäre sind. Im Gegensatz davon, laut eine Studie von EY, erwarten Aktionäre die Orientierung auf neue Geschäftsmodellen, auch wenn das zu einer temporaren Rückgang der Ergebnisse führt.

Ein anderer Grund ist der Mangel eines begeisternde, fast paranoide Optimismus. Weil, Optimismus bestimmt die Widerstandsfähigkeit, die Belastbarkeit des Unternehmens. Paranoide Begeisterung erhöht die Chance, dass noch-nicht Erfolge schon vorhergesehen sind. Wenn Erfolgsszenarien in der beginn weniger Erfolg haben als gehofft, und das ist ja meistens die harte Realität, braucht man diesen paranoiden Optimismus. Lou Gerstner (ehemaliger Vorstand IBM) sagte einmal: Die einzige Art und Weise von Führung, welche wirklich zählt, ist ein paranoider Führungsdrang, um die eigene Organisation den Entwicklungen kontinuierlich anzupassen. Das bedeutet, dass die Führung des Unternehmens über eine externe Orientierung die Transformation des Unternehmens vorantreiben.

Aber paranoide Begeisterung passt uns nicht gut. Paranoide und unsere rationalisierte Kultur passen nicht zueinander. Und sie wissen, die Rationalität von Daten, Zahlen, Fakten kreiert nie eine Begeisterung. Die Dominanz der operationellen intern orientierten Zielen und aber auch die übliche Silo-Struktur der Unternehmen verhindern oftmals die Entwicklungen. Die Silos der Organisationsabteilungen arbeiten auf eigene Weise an das Digitale ohne Zusammenhang. Eine synergetisches Plattformstruktur wäre passender, um die benötige Beschleunigung zu realisieren.

Warum ist die motivierende Begeisterung wichtig? Die Mitarbeiter sollen mobilisiert und inspiriert werden. Das verlangt ein delikates Gleichgewicht zwischen direktiven Führung und Mitarbeiter-Mobilisierung. Zu viel Veränderung führt zu Veränderungsermüdung, zu einem Chaosgefühl und einem Abbau des Gemeinschaftsgefühls in der Organisation. Anderseits muss die Transformation-Evangelien als begeisternd, ebenfalls als realistisch verkündigt werden. Kein Himmel auf Erde Traum. Die Folgen müssen erklärt, nicht nur de positiven, aber auch Folgen, welche als negativ erfahren werden können. Man sollte ehrlich sein den Mitarbeiter gegenüber. Unsicherheit wirkt nämlich katastrophal.
Transformationen scheitern nicht, weil es zu wenigen Plänen und Projekten gibt, aber weil es kaum eine übergeordnete Vision gibt. Wenn viel digitale Initiative innerhalb eines Unternehmens entwickelt werden, verwässert die Fokus. Meistens gibt es reichlich Geld und Investitionen, mangelt es aber die Aufmerksamkeit des Topmanagements.

Stolperstein Nr. 3 der digitalen Transformation ist die mangelnde Vision bzw. die Umsetzungs- und Kommunikationsunfähigkeit des Managements. Der Grund: ein Fokus auf das existierende Geschäft, die Abwesenheit von Zusammenhang in der Richtung der Entwicklungen bzw. Transformation und eine Silo-Struktur, wobei Abteilungen aneinander vorbei arbeiten.
Es ist vielleicht paradoxal, jedoch eine direktive Führung und klare Kommunikation der Vision führt zu besseren Mitarbeiterpartizipation mit vielen und besseren Transformationsideen.

Klaas Meekma.

 

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