Das Rote-Königin-Rennen

In vielen Unternehmen wird von digitaler Transformation geredet. Welches Unternehmen beschäftigt sich heutzutage nicht mit dem Thema digitale Transformation? Trotz die viele Investitionen, Beratungen, Transformationsmodelle und „Businessmodell-Canvasse“ werden keine wesentlichen Änderungen vorgenommen. Klaas Meekma erläutert die notorische Stolpersteine der digitalen Transformation, die dafür sorgen, dass viele Unternehmen von (digitalen) Transformation reden, aber in Grunde genommen alles beim Alten bleibt?

Notorischer Stolperstein 1: Die dominante Logik

Sicherlich kennen Sie die Geschichte von Alice. Vielleicht lernten Sie, ähnlich wie ich, sie erst kennen, als Ihre Tochter Alice im Wunderland entdeckt. Ähnlich wie ich, haben Sie wahrscheinlich auch zusammen unzählbare Malen den Film anschauen bzw. aus dem Buch vorlesen müssen.

„ …… Wenn sie später darüber nachdachte, kam Alice nie dahinter, wie alles angefangen hatte: alles woran sie sich erinnern konnte war, dass sie Hand in Hand rannten und dass die Königin so schnell lief, dass sie alles geben musste, um mitzuhalten. Und trotzdem schrie die Königin ständig: „Schneller! Schneller!” Aber Alice hatte das Gefühl, dass sie nicht mehr schneller rennen konnte, bekam aber nicht genügend Luft, um es zu sagen.

Das seltsamste dabei war, dass die Bäume und die anderen Dinge in der Umgebung nie ihre Position änderten: wie schnell sie sich auch immer bewegten, sie schienen nie irgend etwas überholen zu können. „Ich frage mich, ob sich alle Dinge mit uns bewegen“, dachte die verwirrte Alice. Und die Königin schien ihre Gedanken zu erraten, da sie schrie: „Schneller! Versuche nicht, zu reden!“

„ …… hier, [sagte die Königin] siehst du, musst du so schnell rennen wie du kannst, um auf derselben Stelle zu bleiben. Wenn du woanders hin willst, musst du zweimal so schnell rennen! ……“
(aus Alice im Spiegelland)

Je mehr die rote Königin mit dem Rennen beschäftigt ist, umso weniger Zeit hat sie, sich umzusehen und einen Ausweg aus ihrer Situation zu finden. Sie riskiert, von neuen Mitspielern ausmanövriert zu werden, die die Regeln ändern und neue Wege finden, um an andere Orte zu wechseln.
Die rote Königin ist dem Untergang geweiht, und zwar umso mehr, je intensiver sie rennt. Sie befindet sich am Ende ihrer Entwicklung. Am Anfang hatte sie einen guten Vorsprung. Aber jetzt muss sie immer intensiver rennen, um nicht überholt zu werden. Je mehr Angst sie hat, eingeholt zu werden, je intensiver sie rennt, umso weniger kann sie gewinnen. Wie lange sie überleben kann ist am Ende eine Frage des Zufalls, eine Folge kleiner, marginaler Vorteile, die sie sich im Rennen eventuell gegenüber ihren bekannten Wettbe¬werbern herausarbeiten kann. Sie müsste einen anderen Weg finden, hat aber keine Zeit dazu.

Der evolutionäre Wettlauf wird angestachelt durch den Anspruch unterschiedlicher Spezies, Gruppen, wie Organisationen, Unternehmen auf dieselben beschränkten Ressourcen, wie Lebensraum, Nahrungsmittel, Rohstoffe, Kunden, Mitarbeiter, Geldmittel, Aufmerk¬samkeit, Zeit …
Was passiert? Je begrenzter die Ressourcen, je ähnlicher die Mittel, mit denen die Beteiligten auf diese Ressourcen zugreifen wollen, umso härter das Rennen. Die langsamsten scheiden unerbittlich aus. Um zu überleben, müssen sie ihren Wettbewerbern voraus sein oder besondere Fähigkeiten ausbilden, eine neue Nische finden, in die sie sich hinein entwickeln können und in der der Wettbewerb nicht so hart ist.

Tatsächlich gibt es viele Rote-Königin-Rennen, bei denen logischerweise versucht wird, mit bestehenden Paradigmen, Mitteln und Ressourcen besser und besser zu werden. Jedes Unternehmen hat dazu eine eigene Art und Weise, an Aufgaben heranzugehen oder Probleme zu lösen. In manchen Unternehmen wird beispielsweise die Entwicklung eines neuen Produktes lange geplant, bevor ein Prototyp gefertigt wird, während in anderen Unternehmen „einfach mal ausprobiert“ und in Abhängigkeit vom Ergebnis der weitere Verlauf der Produktentwicklung entschieden wird. Dieser unternehmensspezifische Umgang mit Entscheidungen, Herausforderungen, etc. wird als „dominante Logik“ des Unternehmens bezeichnet. Zu dieser dominanten Logik zählen Einstellungen, Überzeugungen und Glaubenssätze darüber, wie Unternehmen funktionieren oder wie sie an Aufgaben heran gehen sollen.
Als Teil der Unternehmenskultur bildet die dominante Logik das Regelwerk für Unternehmensentscheidungen.

Die dominante Logik des Unternehmens beeinflusst auch dessen Umgang mit Veränderungen. Dazu gehört beispielsweise, wer meist Veränderungsideen einbringt, wie Entscheidungen für Veränderungen getroffen werden, wie risikofreudig das Unternehmen ist, oder wie schnell Veränderungen umgesetzt werden.
Die Fähigkeit eines Unternehmens mit Veränderungen umzugehen sowie dessen Change Management werden maßgeblich vom Top-Management bestimmt. Der Umgang mit Veränderungen folgt dabei einem bestimmten Muster, das meistens seinen Ursprung in der Gründungsphase hat: der sogenannten dominanten Logik. So kann etwa die Überzeugung eines Gründers „Effizienz erfordert Struktur“ dazu führen, dass Abläufe im gegründeten Unternehmen schnell standardisiert werden.

Wenn das Unternehmen wächst, werden Strukturen und Routinen etabliert, welche die dominante Logik unterstützen und über die Zeit verfestigen. Führungskräfte und andere Schlüsselpersonen werden eingestellt, die zur dominanten Logik passen und diese mittragen. Durch den kontinuierlichen Austausch zwischen diesen Akteuren entwickelt sich eine kollektive dominante Logik des Unternehmens. Somit hängen die dominante Logik und der Umgang des Unternehmens mit Veränderung stark von der dominanten Logik der einzelnen Personen im Top-Management ab. Die dominante Logik verhindert jede Transformation. Die Rote-Königin-Rennen führen nur dazu, dass man sich immer mehr abstrampelt und nicht wirklich vorwärtskommt.

Wenn ein Unternehmen zur Verbesserung der Veränderungsfähigkeit seinen grundsätzlichen Umgang mit Veränderungen hinterfragen will, sollte es bei der dominanten Logik der Top-Führungskräfte beginnen.
Durch gezielte Reflexionsprozesse können hemmende Glaubenssätze (z.B. „Veränderungen müssen langsam geschehen“) oder Grundannahmen (z.B. „bei uns funktioniert es anders, funktioniert es nicht“, und „ältere Mitarbeitende können sich nicht mehr verändern“) identifiziert und gegebenenfalls über Bord geworfen werden. Infolge dessen kann sich die dominante Logik des Unternehmens verändern und das gesamte Unternehmen wird veränderungsfähiger.
Diese gezielte Reflexion als Lösung hört sich aber einfacher an, als getan. Das einfach über Bord Werfen der hemmenden Glaubenssätze klingt aber mehr nach „Selbst-Heilberater-Hinweis“.
Wenn es doch so einfach wäre…..

In der Realität, so muss ich leider immer wieder feststellen, beschränkt das viel besprochene Thema der (digitalen) Transformation sich meistens zu einer Reparatur, bestens Optimierung des bestehenden Abläufe und Vorgänge, und auch prätentiöse Wortlaute im Jahresbericht: Transformation als ein angestrebtes Ziel, aber es ändert sich nicht wirklich etwas.
Viel mehr herrscht die dominante Logik, und die alltägliche Beschäftigung . „ Schneller! Versuche nicht, zu reden! “

Klaas Meekma

Letzte Kolumne


 
 
social-twitter   social-twitter

Kontakt Informationen

  • Adres:  Baakhoven 1a
                  NL-6114RJ  Susteren
                  Niederlande
  • Tel:      +31 46 449 7346
  • Mob:    +49 170 189 8074
  • Email:  Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
imonkeys seo webdesign li