Adaptive Strategie


Es war so schön, 2020, das neue Jahrzehnt, eine boomende Wirtschaft. Das Corona-Virus änderte all das. Nichts war mehr sicher. Es fragt sich ob, das alles aber schlecht ist. Eine Krise bietet jedoch auch Chancen. Welche 4 Strategiekompetenzen werden gebraucht?

Während vielen Jahren dominierte Mercedes die Formel 1. Endlich ist die Spannung im Rennen wieder da und scheint Red Bull in dieses Jahr (2021) erfolgreich zu werden. Klar, bevor Mercedes dominierte, war Red Bull auch einige Jahre erfolgreich.
In den fünfziger und sechziger Jahren, die Zeiten von Manuel Fangio, Stirling Moss und Jim Clark, war das anders. Damals war das Auto und noch mehr der Fahrer entscheidend. Fangio würde 5-mal Weltmeister, aber in 4 verschiedene Marken: Alfa Romeo, Maserati, Ferrari en Mercedes.
Heutzutage geht es in der Formel 1 um die Verarbeitung van komplexe Signalen und das Durchführen von Anpassungen auf Basis von mechanische und elektronische Data. Hunderten Sensoren in den Autos beliefern den Teams kontinuierlich mit Dat über tausenden Variablen, sowie Wetter - und Asphaltkonditionen, Drehzahlen, Motortemperaturen und Reifendruck, Bremsbilanz und vieles mehr werden in Simulierungsmodelle eingeladen, damit die „split-second“ Entscheidungen und Handlungen der Rennfahrer begleiten. Eine telemetrische Innovation eines Teams bedeutet eine Herausforderung alle anderen Teams.

Im Business funktioniert es gleich. In den heutigen mit Data durchtränkten Zeiten müssen Unternehmen sich immer mehr auf technologisch hoch entwickelte Systemen verlassen, damit sie komplexen und kontinuierlich variierenden Informationen selektieren können, die Zusammenhänge und Entwicklungen aufspüren können, sodass sie zu den richtigen Entscheidungen kommen.

Entwicklungen
Die Unternehmen haben viel mehr als vor 20 Jahren mit Unsicherheit zu kämpfen. Sachen ändern sich rasant schnell: Eine Technologieflut kombiniert mit immer mehr Transparenz. Was heute wirkt, ist morgen veraltet, bzw. obsolet. Das macht es für die Unternehmensführung nicht einfacher. Und es reflektiert sich in den Unternehmensergebnissen. Waren bis dieses Jahrhundert die Margen noch einigermaßen stabil, seitdem ist die Volatilität der Unternehmensergebnisse stark gestiegen und haben die Unterschiede zwischen Unternehmen mit hohen und geringen Gewinnspannen sich vergrößert.
Marktanteil und Marktführerschaft bieten auch keine Sicherheit mehr. Die frühere Korrelation zwischen Marktanteil und Gewinne sind in manche Industrien schon längst verschwunden. Marktführer zeigen nicht mehr per Definition die stärksten Gewinne.
Noch schwieriger ist es anzudeuten, in welche Industrie ein Unternehmen aktiv ist und wen die echten Wettbewerber sind. Zum Beispiel sind Tech-Unternehmen Produzent, übernehmen Händler die Aktivitäten einer Rederei und Forwarder selbst und nehmen Software Unternehmen Aufgaben des Gesundheitswesens auf sich.
All dies hat zu Folge, dass Strategieentwicklung für viele Geschäftsführungen in manchen Industrien zu einer Herausforderung geworden ist.

Strategieplanung
Strategische Planung wird immer noch als die Antwort auf den Umgang mit Veränderungen, Unsicherheit und Turbulenz gesehen. Die traditionelle Art und Weise des Strategieprozesses basiert sich auf eine relativ stabile und vorhersagbare Unternehmensumwelt.
Klar, das Ziel der Strategie ist doch der Aufbau eines bleibendes, deswegen statisches Wettbewerbsvorteil? Durch eine clevere Positionierung und die Entwicklung von Kompetenzen und Fähigkeiten sorgen für zufriedenstellende Unternehmensergebnisse. Dazu sollte regelmäßig die Strategie erneut überprüft werden, die Richtung und die Struktur unter die Lupe genommen, und auf eine industrieanalysebasierte Forecast gemacht werden.

Immer mehr kommen Unternehmen Einsicht, dass es nicht mehr so funktioniert. Sie erfahren, dass Strategieplanung nicht länger ein einfaches Verfolgen eines Prozesses und Planungsprozedur ist. Deswegen ist es mal Zeit sich einige Fragen zu stellen:

  • Wenn eine Industrie nicht mehr abgegrenzt ist, wie können, wir dann unsere Position feststelle und mit wem konkurrieren wir dann?
  • Wie können wir Konzepte anwenden, welche basiert sind auf Größe und Marktposition, wenn der heutigen Marktführer morgen ein Folger ist?
  • Wenn das Umfeld beweglich und unsicher ist, wie sollten wir dann die traditionelle Art und Weise der strategischen Planung und Geschäftsprognosen anwenden?
  • Wenn wir mit Data und Informationen überflutet werden, wie sollten die Manager überhaupt noch die entscheidenden Signale erkennen, damit sie die Auswirkungen verstehen und passende Maßnahmen treffen?
  • Wenn Veränderungen dermaßen häufig und schnell kommen, haben 3 bis 5 Jahresplanungen überhaupt noch Sinn?

Uns ist klar, dass ein strategischer Wettbewerbsvorteil nicht mehr zu tun hat mit Marktposition, mit Größenvorteilen oder der Erste auf dem Markt zu sein. Nur, weil all diese Faktoren eine statische Situation reflektieren und zusätzlich die Strategie nicht länger dauerhaft, das heißt nicht für mehrerer Jahre geltend ist, wie kann man heutzutage noch ein Unternehmen erfolgreich führen? Viel mehr sollten wir die Strategie und damit auch die Planung verbinden an die Anpassungswillen bzw. das Anpassungsvermögen des Unternehmens und noch mehr die Anpassungsfähigkeiten der Mitarbeitern.
Kurzum, statt in irgendwas ganz gut zu sein, müssen Unternehmen gut werden, schnell neue Dinge zu lernen.

Dafür muss man Veränderungssignale spüren und danach handeln. Unternehmen müssen lernen zu experimentieren: schnell und oftmals wieder, aber durchdacht und verantwortungsbewusst. Nicht nur sollen sie mit Produkte und Dienstleistungen experimentieren, ebenso mit Geschäfts- und Verdienstmodellen, mit Prozessen und Systemen, also mit Strategien. Nur, das verlangt Mut und Fähigkeit, bzw. die Geschäftsführung braucht die Kompetenz Mut aufzubringen.
Strategieentwicklung verlangt 4 entscheidende Kompetenzen:

  1. Die Fähigkeit um Signalen zu erkennen und danach zu handeln
  2. Die Fähigkeit (und Mut) um Experimenten einzugehen
  3. Die Fähigkeit um komplexe Unternehmenssystemen anzupassen
  4. Die Fähigkeit um die Mitarbeiter zu überzeugen und zu mobilisieren

Diese Herausforderungen werden meistens mit Großunternehmen verbunden. Als ob groß immer mit mühsam und schwerfällig verbunden ist und die kleinere Unternehmen flexibler und mutiger sind. Häufig wird das angenommen. Studien haben aber gezeigt, dass bahnbrechende und erfolgreiche Erneuerung öfter in Großunternehmen mit direktiver Führung vorkommt, als in die sogenannten agile Start-ups. Meistens haben die kleinere Unternehmen mehr Probleme um diese Fähigkeiten zu entwickeln und umzusetzen.

Überlegungen
Notwendig sind die Andersdenker, die Querdenker, die „Maveriks“ in dem Markt. Meistens sind das Unternehmen, die in einer ganz anderen Industrie tätig sind, Unternehmen mit einem ganz anderen und oftmals abzweigenden Geschäftsmodell. Weil, auch wenn solche Unternehmen nicht direkt in Ihrem Markt tätig sind oder wenn sie ein ganz anders Businessmodell haben sollten sie sich die Frage stellen: Stellen wir uns mal vor, dass so etwas oder so einer in unsere Industrie kommt, bzw. dass so ein Model in unsere Industrie möglich wäre, was sollten die Konsequenzen sein?

Die zweite Frage, die Sie sich fragen sollten, ist: was könnte passieren, falls die von uns gedachten Annahmen und Sicherheiten keine Sicherheiten sind? Wenn die von uns gedachte Annahmen und Sicherheiten einfach nicht wahr sind? Wenn Entwicklungen einfach viel schneller passieren als wir überhaupt für möglich halten? Weil eine Sache ist klar, diese Coronazeiten haben uns gelernt, dass die gedachte Gewissheiten ziemlich ungewiss waren. Nur die Erfahrung das ein Virus die weltweite Wirtschaft zerstören konnte, hatte keiner gedacht bzw. sich denken wollen.

Die dritte Frage ist: Welche Risiken sind verbunden mit nichts anders tun bzw. anders tun? Risikoanalyse ist essenziell. Die Fähigkeit die Risiken einzuschätzen, die damit verbundenen Szenarien auszudenken und zu überprüfen, bzw. zu testen und auszuprobieren, ist vielleicht noch entschiedener als wie vorher einmal gedacht. Das Problem ist aber, dass es für uns Menschen, deswegen auch für Vorstande nicht einfach ist. Wir mögen keine Risiken. Doch die Fähigkeit die Mitarbeiter zu involvieren und mobilisieren ist in große Maße verbunden mit der Entwicklung von Szenarien auf Basis von Risiken und davon zu lernen mit den Kognitiven und organisatorischen Flexibilität und zu gehen.

Tempo
Sowie in der Formel 1, immerhin gilt, Schnelligkeit ist entscheidend. Das Tempo womit man sich die Entwicklung anpasst, ist eine Funktion der Veränderungszyklus und das Tempo worauf Entscheidungen getroffen werden. Keine Frage, wenn es um Formel 1 Teams und Piloten geht. Jedoch, es gilt auch für Unternehmen. Wenn ein Unternehmen mit einem rasch veränderndem Umfeld zu tun hat, soll man Strategieprozesse beschleunigen, die Strategiemethodik vereinfachen und Planungssystemen erleichtern. Statt einmal je 3-5 Jahren ein umfangreiches aufwendiges Strategieprozess durchzugehen und starre und detailliert festgeschrieben Budgets sind halbjährliche, oder Quartal auf Canvas Methodik basierten Methoden sinnvoller.

Jedoch eine adaptive Methodik ist kein Wundermittel. Es könnte so sein, dass ihre Industrie keine Entwicklungen kennt und ganz einfach sicher und vorhersagbar ist. Könnte doch so sein, oder? Wenn sie einmal aus dieser Traumwelt in der Realität zurückkommen und einsehen, dass diese Realität weniger fest und vorhersagbar ist, als geträumt, könnte auch für Sie ein adaptives und dynamisches Strategieprozess sinnvoll sein. Erfolg, so auch das Überleben eines Unternehmens basiert sich auf das Vermögen eines Unternehmens sich das Umfeld anzupassen.

Das chinesische Word für Krise kennt zwei Zeichen: „Wie“ und „Ji“, bedeuten respektive Gefahr und Chance. Die Corona-Krise hat gezeigt, was das für den online Supermärkte, online Zusammenarbeit-Technologie und E-Learnings Anbieter bedeutet. Diese Unternehmen waren tätig in einer Industrie, welche von jeder als sichere, stabile Industrien mit institutionalisierte Marktanteile gesehen wurden: die Lebensmittelindustrie, die Telekomindustrie und die Bildungsindustrie. Die ganze Welt bemerkt jetzt bzw. hat schon feststellen können, was diese Unternehmen vorher schon eingesehen und umgesetzt haben: Eine adaptive Strategie bringt Unternehmenswachstum und Erfolgsergebnisse.

Klaas Meekma

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